في هذا النشرة الأسبوعية، تقوم رولا خلف، رئيس تحرير صحيفة Financial Times، باختيار قصصها المفضلة. واحدة من هذه القصص تتعلق بتصريحات إيلون ماسك، الرئيس التنفيذي لشركة تسلا، التي تقول إن لابد للشخص من أن يكون “ممتازاً، ضرورياً، وجديراً بالثقة” للحفاظ على وظيفته. ولكن هل تمر نفس القواعد التي يضعها ماسك لنفسه؟
قيادي غير تقليدي في شركة صناعة السيارات الكهربائية ومؤسس شركات مثل SpaceX، ماسك غالباً ما يتسبب في دعاوي قانونية وتحقيقات من قبل SEC بسبب أسلوبه الحاكم والثقافة العملية الصارمة داخل شركاته. تقول التقارير أن العاملين يعانون من تعب شديد وارتداد عمل وظيفي عالٍ بسبب هذا النهج والنتائج السريعة لقراراته. وعلى الرغم من أن موظفي ماسك ومستثمريه قد يجدون العديد من الأسباب لطرده، إلا أنه بالأسفل يكون هو الذي يتحكم.
تتطرق هذه القصة إلى مدى صعوبة تقييم أداء العاملين بشكل صحيح وعادل وإلى درجة براءة المدير من أية تحيزات. الشركات الكبيرة غالبًا ما تعتمد على استعراضات الأداء لتوفير وسيلة منظمة لإعطاء الرأي، ومساعدة الموظفين على فهم نقاط قوتهم وضعفهم وتقديم نصائح لتطويرهم مهنياً. وعلى الرغم من أنها مناسبة لتقدير ومكافأة الأداء الجيد، إلا أنها قد تكون مجهدة ومرهقة، وقد تكون ذات تحيز شخصي.
تظهر بيانات Gallup الجديدة أن القليل جدًا من قادة الموارد البشرية في شركات Fortune 500 الذين شاركوا في الاستطلاع الذي أجروه أكدوا بقوة أن نظام إدارة الأداء لديهم يلهم الموظفين للتحسن. كما أن الموظفين كانوا سلبيين، مع واحد من بين كل خمسة يقولون إن الاستعراضات ليست شفافة، أو عادلة أو أنها أدت إلى تحسين الأداء. من المهم إعادة التفكير في هذه العملية لتكون أكثر عدالة وشفافية وإيلاء المزيد من الاهتمام لوضع أهداف محددة والاعتماد على استعراضات منتظمة وشفافة.
كما أنه من المهم تشجيع بيئة حوارية حيث يتم التحدث مع الموظفين بشكل متكرر لضمان التوجيه الصحيح والتقدير الدائم. يجب على القادة أن يكونوا حسني النية، مفتوحين للنقد، وأن يستخدموا الاستعراضات كوسيلة لتغيير ممارساتهم الخاصة. إذا كانت هذه العملية تنجح، فإنها يمكن أن تتيح فرصة لتحسين العلاقات العملية وأداء الفرق، وإذا كانت هناك مشاكل ستكون هناك تحذيرات في وقت مبكر.
من الواضح أن استعراضات الأداء ليست قناة ثنائية. وكما قال أحد مستخدمي Reddit الأسبوع الماضي: “لا يمكنك استبدال الرئيس التنفيذي إذا أقنعت جميع الآخرين”. يمكن للقادة الغير تقليديين أحيانًا تجاوز أصول الإدارة التقليدية وجعل عملية التقييم والتطوير أكثر ديناميكية وفعالية.
